一、上市公司海外并購的現(xiàn)狀
（一）正處于蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期
海外并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的有效方式，近年來，中國企業(yè)尤其是A股上市公司加速了從海外并購資產(chǎn)。從2005至2015年，海外并購交易額年均復(fù)合增長率高達(dá)23%，交易量年均復(fù)合增長率為18%。
（二）并購重點(diǎn)向消費(fèi)、制造、科技、傳媒和電信行業(yè)轉(zhuǎn)變
隨著中國國際化進(jìn)程的深入，A股上市公司海外并購的目的在從獲取自然資源向獲取技術(shù)、品牌和市場份額的轉(zhuǎn)變。
（三）加緊在歐洲和北美布局
歐洲與北美擁有世界先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，通過海外并購有助于中國企業(yè)迅速提高技術(shù)水平。
（四）發(fā)展背后風(fēng)險(xiǎn)仍存，海外并購之路依然漫長
雖然企業(yè)在海外的并購交易大幅度增加，但海外并購仍面臨諸多外部因素和內(nèi)部管控等的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。調(diào)查顯示，中國企業(yè)海外并購交易及并購后的整合成功率僅為67%，而失敗的關(guān)鍵原因在于整合后的管控定位不清晰、管控手段不適用和管控執(zhí)行不到位等。
二、公司海外并購后整合所面臨的挑戰(zhàn)
（一）難以保持目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行
在整合過程中，公司往往存在對(duì)于被收購企業(yè)的原有供應(yīng)商、客戶等外部利益相關(guān)者的低效管理，被收購企業(yè)的關(guān)鍵管理層和技術(shù)人才流失，以及對(duì)變革處理缺乏經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)，無法保證被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)能持續(xù)穩(wěn)定的運(yùn)行。
（二）無法將被收購的目標(biāo)企業(yè)融合到收購方集團(tuán)中
此外，由于與被收購的海外企業(yè)存在外部政治、經(jīng)濟(jì)與文化的差異，財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律的差異，以及被收購企業(yè)所在國和我國證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司海外收購的監(jiān)管要求。而在中國企業(yè)內(nèi)部又存在對(duì)境外子公司定位、管控模式、治理框架、組織架構(gòu)設(shè)定不清晰，國內(nèi)的流程制度體系和信息系統(tǒng)不適用境外子公司，中國企業(yè)的國際化經(jīng)驗(yàn)不足、人才短缺等原因，造成難以在短期內(nèi)將被收購企業(yè)融入到公司的集團(tuán)中的問題普遍存在。
（三）沒有實(shí)現(xiàn)即刻增長與長遠(yuǎn)構(gòu)想
沒有清晰的與被收購企業(yè)的協(xié)同計(jì)劃，或者即使有一個(gè)協(xié)同的構(gòu)想，但沒有對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行成本和收益的評(píng)估和跟蹤監(jiān)測，從長遠(yuǎn)來看都無法提升并購的價(jià)值。
三、公司海外并購后整合的最佳實(shí)踐
（一）業(yè)務(wù)持續(xù)
在并購交易完成之初，應(yīng)在集團(tuán)總部成立一支獨(dú)立的變革管理團(tuán)隊(duì)，由變革管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與被收購境外子公司的原供應(yīng)商、客戶及其他外部利益相關(guān)者持續(xù)溝通，傳達(dá)清晰、一致和連貫的信息。另外，由變革團(tuán)隊(duì)與雙方員工在角色和責(zé)任變化問題進(jìn)行溝通。確保被收購的境外子公司在交易首日能確保遵守海外當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的要求，以及財(cái)務(wù)控制到位和業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)。
（二）管控融合
管控的整合是海外并購過程中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，并購的最佳價(jià)值往往來自于境內(nèi)外的協(xié)同效應(yīng)。首先，結(jié)合集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，以及市場和業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，對(duì)被收購的境外子公司的功能進(jìn)行明確地定位和劃分，對(duì)不同類型的子公司所承載的功能以及管控模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，區(qū)分不同類子公司所適用的集團(tuán)管控模式。其次承接管控模式，平衡內(nèi)外部多方利益主體的訴求，全面整合治理要素，體系化設(shè)計(jì)子公司的治理框架，并從縱向管控、橫向銜接、能力建設(shè)等方面考慮設(shè)計(jì)子公司的組織架構(gòu)。再次，按照不同的管控模式和各類子公司的定位，制定子公司基本流程和制度的框架。最后，通過子公司和集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息的融合。
（三）協(xié)同效應(yīng)
盡早對(duì)被收購境外子公司的財(cái)政預(yù)算與人員數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃；盡早在關(guān)于成功的定義和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致，是按照年支付率還是按照年運(yùn)行率；確定收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)與衡量基礎(chǔ)，包括會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和人員派駐規(guī)則等；將所有的整合收益列入計(jì)劃中，并一直將收益的實(shí)現(xiàn)包括在管理層的績效指標(biāo)中。
企業(yè)在當(dāng)今政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下走出去是一必要的戰(zhàn)略選項(xiàng)，但在當(dāng)今政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的差異下，加上國內(nèi)各監(jiān)管機(jī)構(gòu)有不同要求及公司內(nèi)部國際人才的限制下，企業(yè)如何有效的事前規(guī)劃與事后整合，并適時(shí)借助外部專家團(tuán)隊(duì)提高海外并購中的溝通，談判和整合是企業(yè)海外收購成功的要件。
