馬云說，如果銀行不改變，我們就要改變銀行。馬化騰說，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個趨勢，加的是傳統(tǒng)的各行各業(yè)。過去十幾年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展很清楚地顯示了這一點(diǎn)：加媒體產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)媒體，對傳統(tǒng)媒體影響很大;加娛樂產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)游戲;加零售產(chǎn)生電子商務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)很大;最近互聯(lián)網(wǎng)金融非常熱，互聯(lián)網(wǎng)將讓金融變得更有效率，更好地為經(jīng)濟(jì)服務(wù)，符合“普惠金融”的精神。
馬云說，如果銀行不改變，我們就要改變銀行。馬化騰說，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個趨勢，加的是傳統(tǒng)的各行各業(yè)。過去十幾年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展很清楚地顯示了這一點(diǎn)：加媒體產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)媒體，對傳統(tǒng)媒體影響很大;加娛樂產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)游戲;加零售產(chǎn)生電子商務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)很大;最近互聯(lián)網(wǎng)金融非常熱，互聯(lián)網(wǎng)將讓金融變得更有效率，更好地為經(jīng)濟(jì)服務(wù)，符合“普惠金融”的精神。
兩個跨界者相向而行，自然撞個滿懷。不在跨界中重生就在逆襲中死亡。
“嘀嘀”“快的”—“請全國人民打車”
2014年新年伊始，嘀嘀、快的在巨頭主導(dǎo)下的支付大戰(zhàn)，雙方都甩開膀子：補(bǔ)貼!廣告!罵戰(zhàn)!這一場有關(guān)打車競爭的游戲讓全國人民看得眼花繚亂，目瞪口呆。
2014年1月10日，“嘀嘀打車”軟件在32個城市開通微信支付，使用微信支付，乘客車費(fèi)立減10元、司機(jī)立獎10元;緊接著1月20日，“快的打車”和支付寶宣布，乘客車費(fèi)返現(xiàn)10元，司機(jī)獎勵10元。1月21日，“快的打車”和支付寶再次提升力度，司機(jī)獎勵增至15元。
2月10日，“嘀嘀打車”宣布對乘客補(bǔ)貼降至5元;2月10日，“快的打車”表示獎勵不變，乘客每單仍可得到10元獎勵。
2月17日，“嘀嘀打車”宣布，乘客獎10元，每天3次;北京、上海、深圳、杭州的司機(jī)每單獎10元，每天10單，其他城市的司機(jī)每天前5單每單獎5元，后5單每單獎10元。新乘客首單立減15元，新司機(jī)首單立獎50元;同一天，“快的打車”和支付寶也宣布，乘客每單立減11元。司機(jī)北京每天獎10單，高峰期每單獎11元(每天5筆)，非高峰期每單獎5元(每天5筆);上海、杭州、廣州、深圳每天獎10單。
2月18日，“嘀嘀打車”開啟“游戲補(bǔ)貼”模式：使用“嘀嘀打車”并且微信支付每次能隨機(jī)獲得12至20元不等的補(bǔ)貼，每天3次;同一天，“快的打車”宣布，用“快的打車”并用支付寶付款每單最少給乘客減免13元，每天2次。同時發(fā)狠話稱，“后續(xù)無論什么情況，只要對手調(diào)了，我們‘永遠(yuǎn)比對手多補(bǔ)貼1塊錢’的政策都會自動快速生效。”
“嘀嘀打車”宣布，每周使用“嘀嘀打車”微信支付車費(fèi)10次以上的用戶，贈送時下最熱門微信游戲“全民飛機(jī)大戰(zhàn)”中的大禮包一個。緊接著，“快的打車”承諾，用支付寶支付車費(fèi)5次，可獲贈淘寶天貓平臺的退貨保障卡一張。同時，“快的”還提供用積分兌換網(wǎng)易電影、網(wǎng)易印象派、錦江之星、漢庭酒店、摳電影、格瓦拉等的優(yōu)惠券。
這樣的競爭無疑對于打車人和司機(jī)師傅是雙贏的結(jié)局。有人驚呼：“這已經(jīng)不是簡單優(yōu)惠幾塊錢，贈送幾個小禮品，而是在請全國人民打車。”而皆大歡喜的背后卻是騰訊和阿里兩大巨頭跨界與反跨界、逆襲與反逆襲的明爭暗斗。
打車應(yīng)用市場背后的存在著巨大的商業(yè)利益。對于出資的騰訊、阿里巴巴來說，“燒錢”背后的本質(zhì)是移動支付之爭—誰能圈到更多的客戶、誰先讓客戶通過優(yōu)良的體驗(yàn)形成消費(fèi)習(xí)慣，誰就會在未來的移動支付平臺競爭中掌握更大的主動權(quán)。
用戶傾向于用微信支付還是支付寶支付，在哪里用什么平臺支付，都關(guān)系著騰訊、阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)金融布局。而直接的現(xiàn)金補(bǔ)貼刺激是短時間內(nèi)吸引用戶體驗(yàn)的最快捷的方式，從而更快地改變原有的現(xiàn)金支付習(xí)慣。從這個層面上講，僅用10元的補(bǔ)貼就可得到一個移動支付的用戶，可謂花小錢辦大事，當(dāng)然很劃算。
再進(jìn)一步看，騰訊與阿里目前爭的是移動支付的客戶，終極對決的則是O2O商務(wù)，這也是眾多打車應(yīng)用企業(yè)不惜放血“燒錢”來瘋狂般的占據(jù)市場的原因。O2O模式的實(shí)現(xiàn)，改變的將不僅僅是傳統(tǒng)行業(yè)，更有可能的是商業(yè)社會規(guī)則的重新塑造。過去十多年，互聯(lián)網(wǎng)解決了大多數(shù)網(wǎng)民如游戲、音樂、閱讀等的娛樂需求，未來的十年，互聯(lián)網(wǎng)將解決的是人們的生活消費(fèi)需求、衣食住行等。
馬化騰“跨界”與“跨界者”馬云撞個滿懷
在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，馬化騰似乎還算本分，盡管攻城略地，但是基本上都是相關(guān)多元化，并沒有跨界，但此時的騰訊似乎碰上了增長與發(fā)展的天花板。2010年前后，隨著智能手機(jī)問世，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮撲面而來，而且波濤洶涌，這讓馬化騰看到了新一波潮頭，并迅速果斷地研發(fā)微信成為移動互聯(lián)網(wǎng)的弄潮兒。馬化騰激動地說：“我認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”
有一次，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林與騰訊公司董事會主席馬化騰聊天，王健林問了一個尖銳問題：馬總，你覺得未來互聯(lián)網(wǎng)的前途在哪里?當(dāng)時，馬化騰低頭沉思良久才緩緩地說：移動支付。其實(shí)，這時的馬化騰已經(jīng)開始了翻云覆雨的跨界競爭之旅，而他的對手則是另一個赫赫有名的人物—馬云。
一、馬化騰跨界動了馬云的“奶酪”
外界將馬化騰看成是第一個坐上移動互聯(lián)頭等艙的IT大佬，而馬化騰則將微信視為騰訊進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的“神兵利器”。隨著微信用戶規(guī)模的日益巨大，馬化騰希望將用戶與實(shí)體世界更緊密地連接起來，這樣一方面可以促成騰訊“接地氣”，另一方面讓用戶享受到指尖改變生活的樂趣。而要想將微信用戶與實(shí)體經(jīng)濟(jì)聯(lián)系起來，必須要解決一個問題就是：移動支付。
誰都知道，無論是在淘寶、天貓或是京東購物，只有一種第三方支付方式可以選擇，那就是支付寶，然而，騰訊推出的第三方支付平臺—財付通，與支付寶一樣第一批拿到了央行頒發(fā)的支付牌照，而且當(dāng)微信5.0上線之后，財付通又及時推出了微信支付，并與易迅和拍拍電子商務(wù)網(wǎng)站全面接入。作為目前用戶量最龐大的移動社交工具，微信除了能連接朋友圈，其支付的便利性更能實(shí)現(xiàn)從線上到線下的完整閉環(huán)，從而打通O2O的最后一環(huán)。這種結(jié)果意味著，騰訊在淘寶的支付地帶上撕開了一條缺口。馬化騰的跨界動的是馬云的奶酪。
二、遭到馬云強(qiáng)力阻擊
馬云本來就是一個不折不扣的跨界者，他喊出的“如果銀行不改變，我們就改變銀行”的瘋狂口號，讓金融界至今戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，而他的支付寶及其余額寶更是讓吃慣了政策飯的銀行坐立不安。但是，臥榻之側(cè)豈容他人安睡，更何況是掌握著6億用戶的微信，跨界者馬云和他的支付寶感到了威脅并開始還擊。
2013年10月，為了力挺阿里移動社交工具“來往”抗衡微信，馬云宣布自己將永久關(guān)閉微信賬號。緊接著，實(shí)行內(nèi)部全民總動員，要求所有員工都在“來往”上擁有100好友，否則不能拿到年終獎，這一內(nèi)部激勵機(jī)制據(jù)說給“來往”帶來了至少500萬用戶。同時外部征召10萬淘女郎，邀來網(wǎng)絡(luò)大V助拳，發(fā)動史玉柱、李連杰、文章、趙薇等名人明星都加入“來往”。雖說這套組合拳打得“土豪”味十足，但在事態(tài)緊急的情況下，也實(shí)屬無奈之舉。
馬化騰VS馬云，一如武當(dāng)VS華山，張三豐VS風(fēng)揚(yáng)清，馬化騰如水，馬云似火。與馬云高調(diào)、激情的強(qiáng)力阻擊不同，馬化騰的反應(yīng)則顯得溫文爾雅，在2014年春節(jié)期間，用悄悄推出的微信紅包逆襲支付寶，讓馬云嚇了一跳。二馬斗法表明，互聯(lián)網(wǎng)時代，一切不愿改變的行業(yè)都會被淘汰，包括互聯(lián)網(wǎng)公司本身。要么改變，要么等死。不在跨界中重生，就在逆襲中死亡。
三、“互聯(lián)網(wǎng)+?”是一個趨勢
馬化騰認(rèn)為，在未來的互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)+是一種趨勢。馬云跨銀行的界，馬化騰跨馬云的界，這樣的跨來跨去將成為企業(yè)發(fā)展與競爭的常態(tài)，跨界融合已經(jīng)邁入了實(shí)質(zhì)性的高速發(fā)展時期，未來，每一家公司都應(yīng)該是“創(chuàng)造新顧客價值”的跨界融合創(chuàng)新公司。
蘋果是一家什么企業(yè)?它是一家硬件企業(yè)?軟件企業(yè)?時尚企業(yè)?還是?很難說。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，你很難用一個“屬性”去界定一個企業(yè)，行業(yè)、企業(yè)之間的邊界將有利于模糊不清，無邊界時代已經(jīng)來臨，“互聯(lián)網(wǎng)+”將成為前瞻性企業(yè)的競爭制勝利器。
例如，移動+汽車，將來，一切汽車都會完結(jié)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)，“車輪上的移動互聯(lián)網(wǎng)”為消費(fèi)者提供了全新體驗(yàn);移動+金融，線上信息與線下業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，銀行產(chǎn)品就能創(chuàng)造出更多的銷售機(jī)會;移動+家電，未來家電內(nèi)部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢;移動+旅游，通過定制化城市或景區(qū)服務(wù)類APP、LBS等技術(shù)手段與游客接觸與互動，還包括依托于智能手機(jī)的旅游規(guī)劃，預(yù)訂和分享旅行體驗(yàn);移動+……。
跨界思維與攻守之道
互聯(lián)網(wǎng)徹底顛覆了人們對產(chǎn)品、服務(wù)約定俗成的印象，比如火鍋店可以是最好的指店甲，咖啡館是VC聚集地，銀行等待區(qū)域是小型書店。一切都在跨界，一切都在顛覆，很多跨界與顛覆，超出了人們的想象力。不同行業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品和新模式為基礎(chǔ)，融入自身行業(yè)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)跨界融合。
跨界是一種時空概念，從某種程度來說邊界是企業(yè)和行業(yè)在某個發(fā)展階段所抵達(dá)的時空范圍。它會隨著時空的推進(jìn)而改變，而非一成不變的。企業(yè)應(yīng)建立跨界思維，并完善跨界發(fā)展規(guī)劃，在不同發(fā)展階段做不同的事。
一、建立跨界思維
2013年,“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經(jīng)營，掀起互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)暴，各種“寶”如雨后春筍般紛涌而出，被稱為“互聯(lián)網(wǎng)金融元年”。互聯(lián)網(wǎng)金融徹底顛覆了市場對貨幣基金的認(rèn)識，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，極大地提升了金融服務(wù)質(zhì)量和效率，為實(shí)現(xiàn)全民理財帶來了便利。
華夏銀行行長樊大志用“不明覺厲”來形容互聯(lián)網(wǎng)對金融的沖擊，銀行搞不清楚誰在和銀行競爭，但確實(shí)競爭很激烈。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭壓力下，基金、保險、銀行、券商更多呈現(xiàn)的是“躁動”狀態(tài)，不斷推出新業(yè)務(wù)、更新系統(tǒng)、跨界合作。有人提出這是“跨界搶劫”，也有人認(rèn)為這是一種“跨界合作”的開始。
什么是跨界思維呢?用互聯(lián)網(wǎng)的思維做手機(jī)，用互聯(lián)網(wǎng)思維做金融，用媒體思維做商業(yè)，就是跨界思維�？缃缢季S的核心是顛覆性創(chuàng)新，且往往來源于行業(yè)之外的邊緣性創(chuàng)新，因此要跳出行業(yè)看行業(yè)，建立系統(tǒng)的、交叉的思維方式。用跨界的思維，突破傳統(tǒng)的貫性思維，超越傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和商業(yè)模式，才會有彎道超車的機(jī)會。
可以說，互聯(lián)網(wǎng)模糊了所有行業(yè)的界限，使跨界成為一種新常態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的破壞性創(chuàng)造主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)方面：
1.從側(cè)翼發(fā)起進(jìn)攻，顛覆性破壞。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新從來不是正面進(jìn)攻，而往往是繞過重兵布防的馬奇諾防線，從側(cè)翼發(fā)動致命一擊。例如三星、蘋果擊潰諾基亞，并不是靠能打電話、發(fā)短信、摔不壞的手機(jī)，而是靠能上網(wǎng)、看電影、聽音樂、拍照片、玩游戲的智能手機(jī)，它們顛覆了手機(jī)的概念。
2.以用戶為中心，得用戶者得天下。
在中國互聯(lián)網(wǎng)界，有一個傳奇，這就是形成BAT三家互聯(lián)網(wǎng)公司鼎立之勢。百度、阿里巴巴和騰訊，之所以能牢牢占據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)食物鏈的頂端，在于它們都有一個獨(dú)步天下的絕門秘技：百度占據(jù)了信息端，阿里巴巴占據(jù)了交易端，騰訊占據(jù)了交際端。只要手持“用戶為王”的尚方寶劍，想怎么跨界就怎么跨界。
3.顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的競爭壁壘，因糧于敵、出奇制勝。
傳統(tǒng)企業(yè)的江湖地位是靠專業(yè)技術(shù)和資源建立起來的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)輕而易舉就顛覆了這些安家立命的競爭壁壘。例如，傳統(tǒng)銀行辛辛苦苦建立起來的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成為了用戶把錢存進(jìn)支付寶的工具;微信則分分鐘秒殺了移動、聯(lián)通的通訊鐵塔和電信牌照�；ヂ�(lián)網(wǎng)大大降低了跨界的競爭壁壘。
二、跨界競爭的攻守之道
非洲大草原從不缺乏獵手，獅子的體格、獵豹的速度、雄鷹的眼睛和鬣狗的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)都是它們賴以生存的資本。那么，在市場叢林中，哪些企業(yè)有能力跨界呢?它們攻城掠地的法寶又是什么呢?
1.垂直整合—核心企業(yè)的不二法則
產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)是跨界經(jīng)營的兇猛野獸，它們天生就有垂直整合的基因和能力。蘋果公司是最典型的例子，從芯片、硬件、系統(tǒng)、App到銷售終端，蘋果幾乎控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈。而且蘋果幾乎是一個獨(dú)立王國，獨(dú)立的ISO系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立的設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和銷售體系，這使得顛覆蘋果幾乎是一項(xiàng)不可完成的任務(wù)。對于產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)而言，它們最看重的是向微笑曲線兩端的研發(fā)、設(shè)計(jì)、物流、倉儲、市場和銷售環(huán)節(jié)跨界，而往往把制造環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)。微笑曲線，一端連著原料產(chǎn)地，一端連著市場和用戶，控制了微笑曲線的兩端就獲得了價值鏈的大頭。
2.水平擴(kuò)張—行業(yè)大佬的修行之道
水平并購?fù)ㄟ^把行業(yè)內(nèi)相關(guān)的重要企業(yè)招至麾下，從而完成關(guān)鍵的卡位和布局，鞏固和加強(qiáng)行業(yè)老大的地位。騰訊是一個水平擴(kuò)張的高手，倒在企鵝石榴裙下的行業(yè)勁敵可謂驚人，從ICQ、MSN、聯(lián)眾到開心網(wǎng)，騰訊幾乎涉獵行業(yè)的所有細(xì)分領(lǐng)域，哪個行業(yè)火，企鵝就會空襲哪個行業(yè)。憑借著無以倫比的用戶資源優(yōu)勢，騰訊往往能后來居上，秒殺一切競爭對手。
3.強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合—資源整合的最高境界
猛虎難敵群狼。跨界經(jīng)營的最高境界是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資源整合�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融之所以能掀起如此巨大的風(fēng)浪，讓一干行長談網(wǎng)色變，絕非一個馬云、一個馬化騰或者一個馬明哲可為之。當(dāng)三馬同槽，與傳統(tǒng)銀行搶食時，互聯(lián)網(wǎng)金融拉開了序幕，真正的挑戰(zhàn)開始了�？缃绮⒉豢偸悄闼牢一畹母偁�，有時候也可以是合作和共贏。既然誰也沒有能力滅掉誰，那就各自做出一些讓步，拿出部分非核心利益進(jìn)行交換。與其扎緊籬笆吃不著肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界紅利。
三、小微企業(yè)如何跨界
跨界固然瀟灑，可是門檻也不低。企業(yè)要順利跨界，除了自身具備一定實(shí)力，還要采取合理的跨界策略。如此看來，跨界似乎是土豪們的專利，那么小微能不能跨界呢?怎么做好跨界前的準(zhǔn)備呢?如果無力進(jìn)攻，又如何做好防守呢?
1.進(jìn)攻是最好的防守
跨界有風(fēng)險，實(shí)施需謹(jǐn)慎，但并不意味著小微企業(yè)就不需積極進(jìn)取，坐以待斃。其實(shí)，任何一個行業(yè)大佬也是從小微做起來的，對于小微企業(yè)而言，要選擇行業(yè)大佬不屑染指的行業(yè)，集中精力開發(fā)一款產(chǎn)品，并做到極致。就像蘋果，到現(xiàn)在為止仍然只有iMac、iPhone、iPad、iPod等少數(shù)幾款產(chǎn)品，但是每一款都不可替代。初創(chuàng)與小微企業(yè)只有選擇行業(yè)大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行業(yè)埋頭苦干、潛心積累，才有機(jī)會。同時，還要有跨界思維，采用迂回包抄戰(zhàn)術(shù)，主動創(chuàng)新，并在“野蠻人”入侵之前扎緊籬笆。
2.實(shí)現(xiàn)低成本、低調(diào)地跨界
小微企業(yè)要想生存下去，成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有兩條捷徑：一是互聯(lián)網(wǎng)化;二是聯(lián)合其他中小企業(yè)。小微企業(yè)的跨界之路，絕不是和土豪做朋友，而是和小伙伴們抱團(tuán)取暖。只有地位對等，才有可能確保公平交易。對于實(shí)力較弱的小微企業(yè)而言，跨界的雄心可以有，但是跨界的步子不可太急，最忌諱的是看到巨頭在那里大吃大喝，你沖進(jìn)去要跟巨頭分一杯羹，肯定會被打得鼻青臉腫。
要有一種坐冷板凳的精神，最好低調(diào)一些，千萬可別有了個想法恨不得敲鑼打鼓去宣傳，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。而是要更多的跟普通人泡在一起，琢磨他們有什么感性的需求，有什么問題沒有得到解決，然后把有限的力量聚焦在側(cè)翼的單點(diǎn)上。3年之后，等你再亮相的時候，發(fā)現(xiàn)巨頭就看不明白了。等它終于看明白了，就已經(jīng)望塵莫及了，這樣才能真正獲得跨界顛覆的可能。
3.避免顛覆性錯誤
諾基亞前任CEO約瑪·奧利拉在被微軟收購時說：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”奧利拉說出了許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)的困惑：為什么我們輸了?諾基亞們犯了一個不可原諒的錯誤，在門口的“野蠻人”砰砰撞門時，它仍然漫不經(jīng)心地躺在既有的舒服領(lǐng)域里呼呼大睡。它們的失敗并不是源于原有體系的失敗，而是新的體系近乎殘酷的顛覆性破壞，風(fēng)暴過后，諾基亞們蕩然無存。
4.跨界并非藍(lán)海
跨界意味著進(jìn)入一個不同的領(lǐng)域，機(jī)遇和風(fēng)險并存，既不能盲目樂觀，也不可過于悲觀。任何一個行業(yè)都有自己的發(fā)展周期和規(guī)律，在什么時間，以什么方式進(jìn)入很重要，跨界之前是否做好充分準(zhǔn)備，自身的資源和稟賦能否讓你抓住機(jī)遇同樣重要。國際大企業(yè)更傾向于垂直領(lǐng)域的跨界，鞏固其產(chǎn)業(yè)鏈的核心地位。就跨界的順序而言，垂直整合應(yīng)先于水平擴(kuò)張，而毫無關(guān)聯(lián)的跨界應(yīng)排在最后，甚至不考慮。
