來自文化差異的危害
麥肯錫的研究表明,歐美國家之間的企業(yè)兼并購的成功率不到50%,失敗的原因既不是兩家企業(yè)之間沒有協(xié)同效應(yīng),也不是兩家企業(yè)合并或兼并后不能提升它的業(yè)績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是,竟然是兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會出現(xiàn)很大的分歧。這反映了許多企業(yè)的兼并購只看財務(wù)業(yè)績,成本收益,收入上的提升,而沒有看到文化、語言、管理風(fēng)格上的諸多不同。在相同國度里的兼并購,處于相同文化、政府背景的前提下,文化方面的區(qū)別、管理體制和管理文化的區(qū)別不會太大,由于本身是在一個同樣的市場當(dāng)中,企業(yè)對于風(fēng)險的評估和化解風(fēng)險的能力相對來說都比較強(qiáng)。
但在走向世界的過程中,它們在文化背景、行業(yè)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等方面所面臨的更大挑戰(zhàn)就不得不一一浮現(xiàn)。在走向國際市場的同時,牽涉到很多政府間的協(xié)調(diào)、高管間的協(xié)調(diào)、法律法規(guī)和風(fēng)險方面的協(xié)調(diào),特別是有一些國家目前對中國走向全世界還持?jǐn)硨B(tài)度。這些風(fēng)險甚至中國企業(yè)前所未見。整合“蜜月期”概念的引入,讓我們了解兼并后的100天對于一個企業(yè)的兼并成功與否非常重要。因為據(jù)說,百日之內(nèi)很多的理念和改變是能夠被接受的。過了這段黃金的時期,員工、領(lǐng)導(dǎo)、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會大幅度下降。在兼并前,大家就必須充分了解和理解兼并后價值提升的杠桿,兼并之后的風(fēng)險,理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業(yè)文化,如何形成新的機(jī)制,從而改變和創(chuàng)新企業(yè)文化,這些工作都必須提前做,兼并后的100天則應(yīng)該是進(jìn)入一個執(zhí)行的過程。
據(jù)介紹,因為東西方歷史文化積淀的千差萬別,在管理上中國企業(yè)與歐美企業(yè)的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)過理解行為方式和價值觀等文化差異,才能合理地判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。中國企業(yè)進(jìn)行跨境并購,常常被冠以“蛇吞象”的譬喻,與大魚吃小魚的并購意味截然相反,有調(diào)查發(fā)現(xiàn),這也顯示了中國企業(yè)收購發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)的時候,無形中已可能產(chǎn)生了一直“技不如人”的菲薄心理,對自身的管理制度和人員素質(zhì)的質(zhì)疑,對標(biāo)的企業(yè)原有管理班子產(chǎn)生依賴,不敢改動管理架構(gòu)和經(jīng)營模式,也就無法順利完成必須的重組改革。中國企業(yè)對跨境跨文化管理經(jīng)驗的缺乏,加上東方官僚層級制和西方扁平化管理差異等文化習(xí)慣和管理風(fēng)格沖突的問題,都阻礙了中國企業(yè)實現(xiàn)海外整合的目標(biāo)。
兼并企業(yè)尋求新的機(jī)遇,本身是不錯的發(fā)展捷徑,對于成本下降的空間,行業(yè)結(jié)構(gòu),整個生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移,通過降低成本進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域、進(jìn)入新的區(qū)域市場,都有著巨大的價值提升的空間。從文化上,盡管兩個不同國籍背景的企業(yè)在語言上、在地緣上,有著諸多差異,但是從兩個公司所追求的目標(biāo)上,從企業(yè)文化上卻可以非常相通。對于成功進(jìn)行跨境并購的企業(yè)雙方,追求文化上的統(tǒng)一,或者說文化當(dāng)中的互補(bǔ),是不可忽視的一大重點。
尾聲
大凡企業(yè)進(jìn)行兼并購的目的,都是逃不開或通過品牌獲得市場,或通過收購獲得更強(qiáng)大團(tuán)隊,或收購對方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略。然而,順利完成交易交割,并不是并購的終點,并購后平穩(wěn)完成,整合并實現(xiàn)潛在價值,贏取“1+1>2”的結(jié)果,并購才算功德圓滿。誠如某位行業(yè)人士所言,通向跨境并購的康莊大道,沒有現(xiàn)成的法則,企業(yè)只能根據(jù)自身的情況,踏上自己的海外并購征途。一言蔽之,良緣不都是靠天定的,還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業(yè)跨國配對都能獲得更上一層樓的美好發(fā)展前景,有緣千里來“相親”,“對頭”也自成“佳偶”。