現(xiàn)在，“贏利模式”是整個財經(jīng)界炒的比較熱的一個名詞，不光是財經(jīng)界，做生意的老板以及想做生意的打工仔，無不在念叨著“贏利模式”。尤其是這兩年微博、微信的火熱，二維碼的普遍，意味著新的贏利模式的興起與舊的贏利模式的衰落。
“贏利模式”是個“神馬”東西？
“贏利模式”這么火，做為咨詢界混飯吃的我，自然也在關心，于是用“度娘”一搜索，一大堆關于“贏利模式”的定義出來了，但愚意以為，很多解釋都有問題，或不著邊際、或環(huán)顧左右言他，或細到無法提煉重點，或高度概括等。
總而言之。把這些各路專家學者的建議，歸納起來，無非是以下七個方面。算是我的首創(chuàng)吧（如有雷同、純屬巧合）。
第一，你的贏利模式的核心產(chǎn)品，要有廣闊的市場容量與持續(xù)的發(fā)展前景。市場容量太小，項目的發(fā)展空間自然小。市場發(fā)展前景�。ū热缦﹃柈a(chǎn)業(yè)，比如傳統(tǒng)照明），則項目的增長空間必然小。
第二，產(chǎn)品（或者服務）的核心力競爭很強。你的核心產(chǎn)品或者服務，核心競爭力是首創(chuàng)的，或者是傳統(tǒng)產(chǎn)品（或服務）的升級版，理論上，具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。
第三，項目的贏利能力很強（至少理論測算如此）。贏利能力太弱，無法保持項目的存活，無法為團隊提供新鮮血液——現(xiàn)金流，自然也就無法擴大生產(chǎn)或者擴大規(guī)模。
第四，要有科學的利益分配機制。很多理論上測算很好的贏利模式，因為利益分配機制的不合理，造成核心骨干的流失與內(nèi)訌，因為缺乏有效的激勵機制，團隊的凝聚力下降，項目也就處于半死不活的狀態(tài)，同時，核心成員的流失，無形中也為自己制造了不少競爭對手。
第五，要能快速的復制。項目的運行機制如果無法進行快速的自我復制，也就無法快速的成長，自然也就無法做大做強。比如燈飾店，如果只能以單店的形式做大做強，甚至做成區(qū)域第一品牌，也算不得是盈利模式，因為他無法在其他區(qū)域同樣復制多個同樣的門店。能否復制，很大程度上取決于有沒有標準的流程與作業(yè)方式。以及核心的人力資源推動這些標準去執(zhí)行。
第六，要能制造競爭壁壘。這樣才能不怕競爭對手的模仿與超越。不過，競爭力的來源，不僅限于產(chǎn)品，除開產(chǎn)品之外，還有融資平臺、激勵機制、服務標準等軟性的東西。
第七、理論上，可以吸引風投或其他融資平臺。正因為贏利模式有以上六個競爭優(yōu)勢，所以吸引各類風投或者上市，是順理成章的事情。
用“贏利模式”的七個標準（主要是前面六個）衡量，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是贏利模式，哪些不是。比如家電連鎖渠道、比如馬云的阿里系、比如肯德基、麥當勞等。這些是已經(jīng)成熟且成功的贏利模式，完全符合“贏利模式”的七個定義。但有些是理論上的“贏利模式”，比如現(xiàn)在比較熱的O2O模式，未來誕生一些大的企業(yè)是必然。也有一些是理論上成功的盈利模式，但實踐起來，發(fā)現(xiàn)并不理想，比如曾經(jīng)火過一陣子的“武大郎”燒餅，在“制造競爭壁壘”、“利益分配問題”、“核心競爭力”上不符合關于贏利模式的定義盛斌子。
LED照明燈飾行業(yè)的一些大企業(yè)，比如雷士、歐普，自然算盈利模式，但這兩個企業(yè)面對的市場是快速變化的，對他們來講，能否抓住LED廣闊的市場容量與發(fā)展前景，是機會也是挑戰(zhàn)。
“贏利模式”有什么用？筆者只能講，他為我們提供了一個有效的思考框架，在我們自主創(chuàng)業(yè)或者即將創(chuàng)業(yè)時，對自己的項目思考的更充分些而己�；蛘�，作為旁觀者，評判別人的項目更科學而己。
