商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新的話題一直都是一個相對熱門的話題，尤其在互聯網時代，“互聯網+”商業(yè)模式更讓人熱血沸騰。但是縱觀商業(yè)界對于商業(yè)模式的描述，要么相對片面或以某一關鍵要素代替商業(yè)模式的系統(tǒng)性或體系性，要么就是大而全，艱澀難懂。
那究竟何為商業(yè)模式？商業(yè)模式又包含那些關鍵要素呢？
商業(yè)模式是在特定時間、條件、環(huán)境下，能夠為企業(yè)或組織以及相關利益群體創(chuàng)造價值的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或邏輯體系。其核心點在于價值創(chuàng)造。我們在打造或塑造一個商業(yè)模式時，必須以“價值機會”與“價值體”為原點進行進行思考或設計商業(yè)模式。價值體具體是指用戶價值、企業(yè)價值、相關利益者三大主體。
為什么這么說，因為伴碎時間、條件、環(huán)境的變化，商業(yè)模式一定是變化，企業(yè)在任何時期只有做對了利于用戶價值、企業(yè)價值、相關利益者的價值的事情，企業(yè)才能持續(xù)長青，企業(yè)才能是常勝企業(yè)，否則，既有模式可能就會成為一種拖累。
所以，一個完善的商業(yè)模式設計最少囊括以下六個組成部分，缺失任何一個部分都是殘缺危險的：
一是用戶價值需求發(fā)現；
二是商業(yè)定位；
三是產品模式；
四是交易系統(tǒng)；
五是成本結構；
六是盈利模式。
下面我們針對這六大方面逐一闡述商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新。
一、用戶價值需求發(fā)現
企業(yè)的目的，就是創(chuàng)造顧客，這是德魯克老先生說的。
如何創(chuàng)造顧客，首先根據外部環(huán)境、條件、趨勢去探尋用戶價值的需求。企業(yè)只有從外部視覺，發(fā)現用戶價值需求的機會，才能做對有利于創(chuàng)造顧客的事情，才能提供有效的解決方案。
一般用戶價值需求分顯性需求與隱形需求，顯性需要的某種產品或服務，隱形需求是產品背后的解決方案呈現的效用。也就是說，用戶需要的絕對不是一件實實在在的產品或服務，而是產品或服務帶來的效用與價值。
所以，我們必須通過顯性需求深度挖機出隱藏在背后的隱性需求的痛點，提供讓用戶尖叫的癢點，才能打造出真正有競爭力用戶價值點。
記住，用戶需要的是一個孔，而并非一個鉆頭。當我們發(fā)現客戶需求的是孔，就能提供并非一種的解決方案�？蛻粜枰牟⒎钦嬲歉斓鸟R車，而是讓自己能夠更快更省力，于是福特提供了他們一輛汽車。用戶購買小米，不是因為小米產品真的好，而是小米帶來的參與感與裝逼感。
二、商業(yè)定位
商業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的目的一樣，競爭的目的是遠離競爭，戰(zhàn)爭的目的是遠離戰(zhàn)爭。
商業(yè)定位是在充分理解既有行業(yè)特性、行業(yè)規(guī)律、用戶認知的基礎上，立足于現實環(huán)境，遠離行業(yè)藩籬，以全新的用戶心智認知為用戶創(chuàng)造獨一無二的價值點，形成新的競爭格局。
這里重點說下，如果，定位不能形成新的競爭格局，絕對是失敗的商業(yè)定位，這是驗證商業(yè)定位與商業(yè)模式是否有效最簡單的切入點。
定位其實是一種取舍與細分，有所為有所不為，其中選擇不做什么尤為重要。
定位的關鍵特性，在于通過定位創(chuàng)造新的生存空間，根本與競爭者不在同一個頻道。也就是說企業(yè)通過重新選擇用戶，重新定義用戶，重新定義產品與服務的價值點，與行業(yè)里競爭者不在同一條線上展開競爭。
這就是商業(yè)定位在商業(yè)模式中價值所在。
三、產品模式
產品模式對應的是用戶價值利益最大化、企業(yè)利益最大化、相關利益者利益最大的需求解決方案。
所以，產品模式絕非單一產品輸出或銷售，而是以產品為載體的相關連解決方案。
如，襪管家絕非僅僅銷售襪子，而是幫助用戶解決好襪子需求的方案；
三只松鼠銷售的并非僅僅是堅果，而是增值服務；
小米手機銷售的并非僅僅是手機，而是參與感與裝逼感；
麥當勞不僅賣漢堡，更是房地產企業(yè)；
西南航空銷售不僅僅是低價，還有快樂；
通用電氣銷售不僅是發(fā)動機，更是維修服務；
吉列剃須刀銷售不僅是刀，更是刀片；
iphone銷售的不僅是手機，還有APP應用；
利樂包裝依靠幫助客戶建立生產線，進而持續(xù)銷售包裝耗材；
淘寶不僅是平臺，更是收費站、廣告公司；
許多互聯網產品多免費，銷售的是二次打擊力，關聯性服務等等。
所以，在產品模式中產品永遠只是一個載體，能夠根據產品衍生的用戶需求利益點而提供解決方案，才是最高規(guī)格的產品模式。
四、交易系統(tǒng)
交易系統(tǒng)是指企業(yè)與利益相關者的交易結構、內容、方式、規(guī)模、環(huán)境等商業(yè)內容以及相應策略、體系的有機組合。
在商業(yè)模式里，交易系統(tǒng)的整合能力越強，企業(yè)對于的盈利能力也越強。
如，壓縮交易結構（電商、直銷、定制等）；
捆綁上下游交易對象（格力、娃哈哈等）；
強化交易方式的競爭力（上游先貨后款，下游先款后貨；預售制等）；
改變交易方式（微商、電商、先免費使用后購買的寵物交易法、羊毛出在狗身上豬來買單、眾包、眾籌等）；
改變交易內容（如征途游戲，讓給沒錢的補貼，讓他們陪有錢人玩等）。
所以，在商業(yè)模式中，只要能夠改變交易系統(tǒng)中低效、低價值、低產出等方面的環(huán)節(jié)，都可以說也是模式的一種創(chuàng)新，尤其在這個互聯網時代。
五、成本結構
在商業(yè)模式中，不談成本結構絕對是不健全的商業(yè)模式或者說是偽商業(yè)模式。
這里的成本結構是指企業(yè)在經營中所需的支出環(huán)節(jié)，并非僅僅局限于產品層面。
商業(yè)模式設計要在用戶重視之處增成本，用戶忽視之處降成本，但同時又能提高效率與價值，才是最好的商業(yè)模式。
如小米在產品層面加大成本，在用戶體驗方面增加成本，而在其他層面成本投入幾乎為零。
如榮昌洗衣連鎖由原來的“重資產+高成本+產能浪費”的單店洗衣模式（因為每個洗衣店都要配備價格不菲的洗衣設備），轉型為“多店收衣一店洗”的輕資產模式，再轉型為現在“E袋洗”（把成本聚焦到用戶上），就是一種成本重構的模式創(chuàng)新。
如紅領制衣有原來的成本投入在渠道上轉移到成本投入到用戶與設計的定制模式上。
如尚品宅配改變傳統(tǒng)的家裝行業(yè)銷售模式，把成本投入聚焦在用戶連接、體驗、設計上，進而顛覆了家裝行業(yè)。（其實，像紅領、尚品宅配這樣的定制模式，多是用戶端個性化，設計生產端標準化，后方經營成本相對屬于低成本的）。
商業(yè)模式創(chuàng)新，成本重構絕對不失一個好的策略。
六、盈利模式
盈利模式一般取決于產品模式、交易系統(tǒng)、成本結構三大關鍵要素組合而成或者某一個關鍵要素（產品模式、交易系統(tǒng)、成本結構三者取其一）而創(chuàng)造的新盈利模式。
因為盈利是企業(yè)最為關注的話題，往往在談盈利模式時其實是在談的產品模式、交易系統(tǒng)、成本結構創(chuàng)新而帶來的價值或利益增長點。
