在燈飾照明行業(yè)無論是大商還是小商，許多經(jīng)銷商朋友都沒有明白這個規(guī)律，把利潤產(chǎn)品或者把自主開發(fā)的產(chǎn)品/品牌當(dāng)作命脈，造成產(chǎn)品流通不快，品牌成長緩慢，只有不斷招商/換商，匯量增長，害死了不計其數(shù)的小經(jīng)銷商，最終導(dǎo)致利潤產(chǎn)品不是利潤產(chǎn)品而是成了企業(yè)的負累。
一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
沒有匹配的產(chǎn)品，對于經(jīng)銷商來說，想發(fā)展比登天還難。匹配的產(chǎn)品線或者品牌能讓經(jīng)銷商由弱小到強大的快速成長。不匹配的產(chǎn)品線也能讓經(jīng)銷商迅速陷入經(jīng)營的被動或困局之中。
無論是單品牌經(jīng)營，還是多品牌經(jīng)營，經(jīng)銷商必須要經(jīng)銷一款或者打造一款能夠建設(shè)網(wǎng)絡(luò)、維護網(wǎng)絡(luò)、快速流通的超級產(chǎn)品，否則，無論你的資本有多雄厚、隊伍多么強大、理念多么先進，最終還是徘徊在停滯不前的焦灼中。
有人說，經(jīng)銷商經(jīng)營品牌一定要多品牌或者多品類經(jīng)營，這個說法不肯定也不否定。如果是單品牌經(jīng)營，一定要打造超級單品，用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)法則來說，必須做到1：3：6，也就是說形象產(chǎn)品只能占比為1，高利潤產(chǎn)品占比不能高于3，快速流通產(chǎn)品占比不能低于6，這樣風(fēng)險才比較小。
如果多品牌或者多品類經(jīng)營，其組合法則要基本匹配2：3：5法則，培育型產(chǎn)品/品牌不能超過2個，成長型產(chǎn)品/品牌不能超過3個，成熟型產(chǎn)品/品牌不能低于5個，這樣品牌組合模式才是最安全的，無論內(nèi)部或者外部發(fā)生何種變遷，對企業(yè)來說都不會帶來傷筋動骨的慘痛。
目前，無論是大商還是小商，許多經(jīng)銷商朋友都沒有明白這個規(guī)律，把利潤產(chǎn)品或者把自主開發(fā)的產(chǎn)品/品牌當(dāng)作命脈，造成產(chǎn)品流通不快，品牌成長緩慢，只有不斷招商/換商，最終導(dǎo)致利潤產(chǎn)品不是利潤產(chǎn)品而是成了企業(yè)的負累。我們看到許多大商，從表面上看很大，很光鮮，但是從下游客戶質(zhì)量來看，卻是很差的，不斷招商/換商，匯量增長，害死了不計其數(shù)的小經(jīng)銷商。
二、渠道網(wǎng)絡(luò)
經(jīng)銷商職責(zé)是什么呢？就是將自己經(jīng)銷的產(chǎn)品覆蓋到市場的零售終端，并服務(wù)好他們。經(jīng)銷手中所控制的銷售網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)選擇經(jīng)銷商的首要條件。經(jīng)銷商在自己經(jīng)營區(qū)域范圍內(nèi)渠道網(wǎng)絡(luò)越完整，越系統(tǒng)，在廠家的心中地位就越高，其銷售幾率就越大。
經(jīng)銷商在建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)時，應(yīng)該避開以下四大誤區(qū)：
1、區(qū)域越大越好嗎？
許多經(jīng)銷商剛剛起步，就急于將自己定位于總代;完全不考慮自己的經(jīng)濟實力以及運作能力。以為分銷區(qū)域擴大了，銷售幾率也就大了。廣種薄收，多少都能有點收獲。其實實際效果并非如此。
分銷區(qū)域如果超越了自己所能掌控的范圍，一是容易造成有限資源的浪費，效率的低下。二是難以達到廠家所下達的目標(biāo)，難以得到廠家的大力支持。三隨著廠方市場運作的推進，會將你運作的半生不熟的市場劃分出去，落得個為他人做嫁衣的結(jié)果。
2、網(wǎng)絡(luò)越全越好嗎？
經(jīng)銷商的分銷系統(tǒng)一般會分為四種類型：工程渠道（建材系統(tǒng)），傳統(tǒng)渠道（流通系統(tǒng)），五金渠道和特通（或者團購）渠道。
許多經(jīng)銷商習(xí)慣于多面開花，所有系統(tǒng)都做。但效果適得其反。
主要原因有三：一是資金儲量不夠造成流動資金的短缺。二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點決定了某些渠道運作成本過高，得不償失。三是經(jīng)銷商社會公關(guān)能力各有所廠，某些渠道的運作，社會資源不夠。
3、利潤越薄越好嗎？
許多經(jīng)銷商為拉攏住分銷商，將自己的利潤弄得越來越低，甚至是平進平出，就賺點廠家返利。其目的有二：一是，薄利多銷了，利潤薄了，但量大了照樣賺錢;二是，這個產(chǎn)品不賺錢，但分銷商幫著賣其他賺錢的產(chǎn)品。
但實際操作中，這種操作方式還是有許多弊端的：一是經(jīng)銷商要抓住時機，賺該賺的錢。對一些正在上升中的產(chǎn)品，將分銷利潤壓得多低，就會錯失賺錢的機會。二讓分銷商養(yǎng)成了討價還價的習(xí)慣，會以價格來要挾。三會引起廠家的不慢。擾亂產(chǎn)品價格，容易受到廠家的處罰。
4、布控力越強越好嗎？
經(jīng)銷商無論是在構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的初期，還是后期維護階段，并非布控能力越強越好，而是越穩(wěn)固越好。尤其是在初期的布點階段，每個點分別落在那里非常關(guān)鍵。這需要經(jīng)銷商有大局觀。點點之間間隔恰當(dāng)，點與點之間線線相連。經(jīng)銷商的網(wǎng)撒出去，要收得回來。這就需要與每個銷售點建立是穩(wěn)固的合作關(guān)系。
網(wǎng)絡(luò)的控制力不是源于強大約束力，而是源于網(wǎng)點的均衡分布、產(chǎn)品的匹配、利潤的分配、服務(wù)的到位與否。
下游網(wǎng)絡(luò)很簡單，誰的利潤高、誰的產(chǎn)品容易賣、誰的客情關(guān)系好，就能夠持續(xù)的與誰走下去。
三、資金流動
在商言商，經(jīng)銷商必備的兩大條件：一是網(wǎng)絡(luò)，二是資金。
經(jīng)銷商所處在廠方與終端之間的中間環(huán)節(jié)�，F(xiàn)在一般廠方要求是現(xiàn)款現(xiàn)貨，很少有授信額度。而零售終端大多有應(yīng)收賬款。經(jīng)銷商的資金實力往往決定了其發(fā)展規(guī)模。在經(jīng)營中保持資金流的暢通，才能維系經(jīng)營活動的正常經(jīng)營。經(jīng)銷商在保持現(xiàn)金流的暢通中應(yīng)注意以下幾點：
1、控制經(jīng)營產(chǎn)品的數(shù)量
許多經(jīng)銷商都有“貪大”的毛病;經(jīng)營的產(chǎn)品越多越好。
經(jīng)銷商以為：一經(jīng)營的產(chǎn)品多，客戶資源能得到充分的利用。二配送成本會減低。三會增加新的銷售機會。但品種過多，會分散你的經(jīng)營資金和注意力，當(dāng)你的核心產(chǎn)品的優(yōu)勢被削弱。經(jīng)銷商對經(jīng)營產(chǎn)品的品種，應(yīng)量力而行。有時候1+1未必就大于2。
2、有選擇地進入賬期比較長的五金與商超系統(tǒng)
從廠方的角度希望自己的產(chǎn)品進入經(jīng)銷商經(jīng)營區(qū)域所有的五金、商超系統(tǒng)。但經(jīng)銷商對各五金、商超系統(tǒng)必須進行考察�？疾炱浣Y(jié)款信譽，賬期，以及經(jīng)營狀況等。進行有效的評估。對賬期短，生意好的五金、商超，可優(yōu)先進入。
具體進入多少家，必須根據(jù)自己的財力狀況以及風(fēng)險系數(shù)來定。給自己留有余地。當(dāng)你資金出現(xiàn)問題時，廠家不會考慮你在商超壓了多少款這些因素讓你欠款的。
3、多運作一些現(xiàn)款現(xiàn)貨的終端店
各區(qū)域部分中小型零售店都是現(xiàn)款現(xiàn)貨運作的。多操作這些店或許運輸成本會增加，但資金的周轉(zhuǎn)速度快。只要經(jīng)銷商做好服務(wù)，這樣的數(shù)量多，每月的銷售量也是非�？捎^的。
4、做好庫存管理
經(jīng)銷商經(jīng)營不是囤積居奇，資金快速周轉(zhuǎn)有的時候比暴利更具盈利性。所以，經(jīng)銷商做好庫存管理，就必須對庫存進行合理分類。
合理庫存分成三類，一是，產(chǎn)品動銷快，利潤低的快周轉(zhuǎn)庫存，這類庫存可以放大，進貨量越大利潤越高;二是，利潤高，動銷成長性庫存，這類庫存是快出快進，絕對不壓貨;三是，利潤較高、動銷緩慢的長尾型庫存，這類庫存是政策再好，堅決不進。
5、建立有效的應(yīng)收款管理機制
建立有效的應(yīng)收款管理機制，建立客戶信用制度，減低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
四、廠商關(guān)系
經(jīng)銷商的發(fā)展離不開企業(yè)，經(jīng)銷商與廠家建立良好的合作關(guān)系，無論是對自己的業(yè)績提升、利潤回報、渠道的完善或?qū)ψ陨淼陌l(fā)展和完善都非常有益。經(jīng)銷商和企業(yè)的關(guān)系，既是合作的關(guān)系，也是博弈的關(guān)系。經(jīng)銷商要善于利用好這種關(guān)系，在和廠家的合作博弈中謀取最大的利益和進步。
廠商要相互理解，溝通是不可少的。經(jīng)銷商在戰(zhàn)術(shù)層面的執(zhí)行必須與企業(yè)的長遠規(guī)劃相協(xié)調(diào)，善于利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網(wǎng)絡(luò)的力量。在新興渠道變革的大背景下，廠家是希望經(jīng)銷商的經(jīng)營思路和企業(yè)理念高度協(xié)同，并能配合廠家在渠道和終端上實現(xiàn)，只有這樣，廠家才會給予經(jīng)銷商更多的支持和投入。所以經(jīng)銷商要端正心態(tài)，和企業(yè)緊密合作，利用自身資源的優(yōu)勢與廠家共同管理、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，為雙方帶來真正的雙贏局面。
借力廠家，經(jīng)銷商還要善于和廠家的駐地機構(gòu)搞好關(guān)系。目前各大廠商對其駐地機構(gòu)采用的遠程管理往往不可能面面俱到，絕大多數(shù)廠商的監(jiān)控系統(tǒng)都不到位，也就無法檢查所有的駐地機構(gòu)是不是在精確執(zhí)行廠家的指令。而經(jīng)銷商卻可以利用自己對地理、風(fēng)俗、習(xí)慣等情況熟悉的優(yōu)勢，與駐地機構(gòu)人員形成良好的合作，密切關(guān)系，在制定市場策略上給予最大的幫助和建議，在業(yè)務(wù)執(zhí)行上密切配合。
由于廠家的政策執(zhí)行主動權(quán)基本在廠商的駐地機構(gòu)手里，對政策的把握尺度，也是駐地機構(gòu)的人員說了算，處理好與駐地機構(gòu)的關(guān)系，就能在很大程度上避免和廠家的矛盾和沖突，同時也能獲得最大的市場收益。
五、團隊管理
管理常常是經(jīng)銷商的一個弱項，但是做好管理能夠大大增強經(jīng)銷商的抗風(fēng)險能力。系統(tǒng)的管理包括終端規(guī)劃、終端拜訪、終端促銷、人員管理和考核、信息反饋、風(fēng)險預(yù)警等方面。
而其中最重要的就是打造一個優(yōu)秀團隊，它是經(jīng)銷商系統(tǒng)化管理的基礎(chǔ)。
經(jīng)銷商的人員管理是一個公認(rèn)的難題，經(jīng)銷商在人員管理上常見的幾個問題是：怎么留住和用好老員工;怎么管理到位，提高團隊的執(zhí)行力；怎么做好管理培訓(xùn)和監(jiān)督、考核；怎么增強團隊凝聚力等。要逐個解決這些問題：
首先，對于老員工要解決他們的后顧之憂，比如，給員工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，工資年年或多或少的都有些增長，讓員工年年都有新希望；
其次，檢查公司的制度，制定切實可行的制度和流程，嚴(yán)格執(zhí)行；
其三，要有仔細的規(guī)劃，執(zhí)行后的考核、獎懲，都要有縝密的考量；
其四，減少人的因素對公司的影響，要用制度、系統(tǒng)（友商業(yè)務(wù)員管理軟件）管人。這樣就算企業(yè)人員再大的流動，都不會對經(jīng)銷商的發(fā)展造成影響，同時避免了因出現(xiàn)內(nèi)部小團隊對管理執(zhí)行力的沖擊。
最后，要尊重你自己的員工，善待自己的員工，善于傾聽員工的心聲，才會讓員工有一種歸屬感和責(zé)任感。
當(dāng)然，有些管理問題對于經(jīng)銷商來說具有一定的難度，許多經(jīng)銷商目前的資源實力和能力水平尚難全部達到，但至少可以從上述門檻較低的方面入手，逐步完善、逐步提升。總之，只要經(jīng)銷商抱著一個良好的學(xué)習(xí)心態(tài)，不斷地要求自身的進步與發(fā)展，就能夠逐步完成系統(tǒng)化管理。
六、趨勢機會
順勢者，贏天下。善于把握趨勢與善于洞察機會與需求，往往也是經(jīng)銷商生存發(fā)展不可缺失的關(guān)鍵性要素。關(guān)鍵點在于經(jīng)銷商能否明銳體察到消費需求與客戶需求的變化，把握住機遇，往往能夠獲取突破性發(fā)展。
1、市場明銳的洞察能力
要善于思考和總結(jié)一些有規(guī)律性的東西。行業(yè)環(huán)境的變化、消費環(huán)境的變化、以及自身產(chǎn)品與競爭品牌產(chǎn)品生命周期的變化，這些都是經(jīng)銷商必須關(guān)注的，不僅埋頭拉車還必須抬頭看路。
2、善于新品的推廣
許多經(jīng)銷商認(rèn)為產(chǎn)品的市場推廣是廠家的事，我們做好配合就行。這種觀念的片面的。一個新品的成功推廣是廠商間相互的配合和共同的努力。從廠家的角度看，經(jīng)銷商具備了較強的市場推廣能力，廠家就把將其管轄的區(qū)域立為重點推廣區(qū)域，費用投入就會傾斜。新品的推廣成功系數(shù)就會高，結(jié)果是雙方收益。
3、善于發(fā)現(xiàn)新的銷售機會
任何一種機會一定源于需求沒有被滿足，進而誕生新的機會。比如現(xiàn)在的全屋定制和整體裝修，就是在試圖解決顧客的痛點！
